——改革系列采訪(fǎng)報道之一（能上能下）
8月6日董事長(cháng)在微信群分享了《極簡(jiǎn)邏輯下的華為干部管理七步曲》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《七步曲》），8月18日人力委下發(fā)了學(xué)習該文章的通知，此文將華為的龐大管理體系化繁為簡(jiǎn)，將華為的階段性成功從“明確使命與責任”、“建立干部標準”、“干部任用程序”、“干部能力發(fā)展”、“干部評價(jià)與激勵”、“干部梯隊建設和后備干部培養”、“干部監察”七個(gè)步驟進(jìn)行闡述，思想導向與龍成當前的改革方向不謀而合，值得我們深思和借鑒。
筆者注意到，董事長(cháng)在7-8月初分享的人才、干部管理文章多達13篇，7月31日轉發(fā)《任正非通過(guò)3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉》、7月27日轉發(fā)《培養干部最合適的時(shí)候是三年前，其次是現在》、7月22日轉發(fā)《彭劍鋒：回歸干部管理“鐵三角”，讓能打勝仗成為一種信仰》……而在今年的《董事會(huì )工作報告》中，涉及人才、干部的管理、培養要求用了近7頁(yè)篇幅。
在8月26日召開(kāi)的董事會(huì )擴大會(huì )議上，主題一就是回答清楚龍成當前干部及干部管理存在什么問(wèn)題和龍成需要什么樣的干部、該怎么管干部。會(huì )上董事長(cháng)再次提及《七步曲》這篇文章中的觀(guān)點(diǎn)，指出戰略的核心是干部制訂的，組織能力是干部承載的，干部管理的成敗等于企業(yè)成敗。集團9級以上高管均參與了討論，在中大孫老師關(guān)于“龍成需要什么樣的干部、怎么管干部，年底要嚴格執行董事會(huì )2020年8號文件《中高管干部聘任和末位淘汰機制》中強制末位淘汰5%-10%績(jì)效低、行為差、能力弱的干部，以打破干部終身制，實(shí)現干部能上能下”的見(jiàn)解分享后，引起了與會(huì )干部的認同和深思。
思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，龍成人對改革管理新舉措的認同度，決定其態(tài)度和執行力，進(jìn)而影響改革的持續深化發(fā)展。尤其是作為龍成上層建筑的高管層，在干部任職資格、管理方法討論會(huì )后，在《七步曲》的學(xué)習后，形成了哪些觀(guān)念、舉措？筆者近期分別選擇了各層級干部進(jìn)行了采訪(fǎng)，本期重點(diǎn)是不同級別的管理人員關(guān)于“干部三年任期制、能上能下”的推行觀(guān)點(diǎn)和執行建議。
韓曉龍（集團人力委總監）：華為針對干部能上能下的“干部不是終身制、公司不遷就任何人、易崗易薪、將末位淘汰融入干部日?？己梭w系”四個(gè)做法，在我看來(lái)都必要，且是龍成改革后想要實(shí)現的，這也與董事長(cháng)近期提出的‘干部管理要推陳出新’內涵一致。在推陳上，我們定下了中高管三年一任期，這也是改變終身制的有力措施，而我們當前大力打擊的‘因人設崗’也正符合‘公司不遷就任何人’的要求，易崗易薪也是對崗位人員的考察和多維度鍛煉；出新就要求我們必須要在重要崗位上拿出繼任計劃，做好人才備份，精準培養新生人才隊伍?？梢哉f(shuō)該文中的能上能下如果能在龍成扎根落實(shí)，也完全能夠實(shí)現近期董事長(cháng)提出的‘要實(shí)現干部從穩定態(tài)向流動(dòng)態(tài)轉變’這一要求。
方向很明確，如何落地呢？落地動(dòng)作的關(guān)鍵是建立起規則和制度，前期我們在中大咨詢(xún)的指導下提出了干部任期制和聘用、淘汰機制，下一步的重要工作就是搭建起我們龍成自己的干部標準，在干部標準上今年明確提出的四個(gè)維度管理干部和干部的六大能力（自驅力、決斷力、思辨力、執行力、人際影響力及問(wèn)題解決力），這與華為干部標準的四力也有共通之處，關(guān)鍵就是要通過(guò)規則、制度的建立來(lái)讓干部真正高度重視和長(cháng)期緊張起來(lái)，讓能上能下從停在口頭到真正落地！
另外，從集團職能部門(mén)的層面，我們還需要改變過(guò)去單一的物質(zhì)激勵手段，從單一的物質(zhì)激勵向物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵和員工成長(cháng)激勵均衡發(fā)展轉變，避免干部走向貪得無(wú)厭、唯利是圖、見(jiàn)利忘義的境地。為啥干部能上不能下？‘上’就代表獲了權與利，而長(cháng)期且單一的物質(zhì)激勵容易給人一種錯覺(jué)——熬到了這個(gè)崗位就該拿這么多錢(qián)！也就是凡干事先談錢(qián)，而非先談能為組織創(chuàng )造多少價(jià)值、做出多少貢獻。人力委后續將在董事長(cháng)和中大咨詢(xún)對眾多國內企業(yè)問(wèn)診積累的基礎上，從現任在職干部和后備干部入手，建立一整套適應于龍成的干部隊伍管理機制，這套機制一是要給干部生存的壓力來(lái)讓大家產(chǎn)生并保持組織敬畏感；二是通過(guò)干部晉升及員工機制的制度突出具體事和成就的評價(jià)尺度，建立干部履職檔案，用點(diǎn)點(diǎn)滴滴的檔案記錄、還原干部的成長(cháng)歷程，即實(shí)現干部員工的全生命周期管理，避免憑印象選人；三是將干部思想、能力、思想與能力結合的組織適應力等轉化為有記載的記錄，在考評、晉升時(shí)使用，例如優(yōu)秀事跡登報不但是一種榮譽(yù)激勵，還可以作為干部員工的榮譽(yù)履歷記錄在案。
朱新文(特冶材事業(yè)部董事長(cháng))：文中所述的各項干部管理理念和措施都是我們需要去深思和學(xué)習的，尤其是能上能下這個(gè)干部管理模式尤為重要，但我們在學(xué)的同時(shí)也要考慮結合龍成的實(shí)際，決不能犯了‘一刀切’的錯誤。從個(gè)人經(jīng)歷來(lái)談，龍成發(fā)展至今高管淘汰比例極小，主要有三方面原因：一是龍成所處地理位置在吸引人才上具有天然劣勢，二是董事長(cháng)非常顧念感情，三是管理干部隊伍的機制缺失，沒(méi)有一套客觀(guān)、合理的標準來(lái)實(shí)施淘汰，造成部分干部跟不上龍成發(fā)展的節奏，逐漸不能勝任。
在學(xué)習華為干部管理方法的同時(shí)如何與龍成實(shí)際結合好是我們最先要解決的難題，當前龍成的高管層年齡偏高，年輕人很少，這種高管層結構持續下去的結果就是青黃不接，何談學(xué)習華為，因此現在緊要之事就是盡快讓年輕人跟上；其次，時(shí)代的變化讓各行業(yè)也時(shí)刻發(fā)生著(zhù)變化，現代化的企業(yè)都要依靠現代化的管理工具來(lái)干事情，包括當前龍成一系列的管理工具就是從干部的思想抓起，培養一批認同龍成價(jià)值觀(guān)的年輕化、專(zhuān)業(yè)化干部進(jìn)入管理層，支撐起現代化的新思想、新工具，讓龍成成為現代化企業(yè)。而這些問(wèn)題的解決恰恰需要機制和制度的支撐，當務(wù)之急是建立一套干部管理機制并保證落地，最重要的是制度建立必須公正嚴明、切合實(shí)際，不能今天一個(gè)制度明天一個(gè)制度，制度不少，卻是說(shuō)的‘大’做的‘小’！
干部能上能下、三年一換崗的措施，對企業(yè)而言是有利的，但在我看來(lái)這僅限于管理人員，對于技術(shù)人員適用性不強。這里面我重點(diǎn)說(shuō)易崗易薪和末位淘汰：首先，易崗易薪是需要出臺一個(gè)制度，不以制度為遵循來(lái)開(kāi)展，開(kāi)展難度大不說(shuō)也極易導致混亂，在這項工作上要避免印象主義作祟，要讓干部能下也要能上，下去的也不能一棒子打死，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的歷練如果可以了，仍有機會(huì )提拔任用。尤其是年輕干部，更要做好幫扶、開(kāi)導工作，就算‘下’去了，也不能放棄培養和鍛煉；其次，末位淘汰機制在我看來(lái)，仍處于探索階段，還需要一些時(shí)間來(lái)過(guò)渡，龍成與國企、華為不同，我們的未來(lái)發(fā)展領(lǐng)域屬于超常規領(lǐng)域，雖然淘汰必須實(shí)行，但也要結合這個(gè)實(shí)際，建議找出重大關(guān)鍵的幾項指標，通過(guò)綜合考評來(lái)分出優(yōu)劣、淘汰落后。
從事業(yè)部層面談，特冶材事業(yè)部成立時(shí)間較短，還處于整合階段，內部只是出臺了一些基礎制度、管理流程，并推進(jìn)和落實(shí)集團實(shí)施的各項管理工具，還未從事業(yè)部層面來(lái)針對干部管理出臺一個(gè)管理辦法，也未建立完整的管理機制。事業(yè)部下一步的方向，學(xué)習華為是一個(gè)方面，更重要的是根據公司已經(jīng)形成的好制度和董事長(cháng)的新要求來(lái)開(kāi)展工作，在這個(gè)循序漸進(jìn)學(xué)習華為的過(guò)程中要將年輕人培養起來(lái)，才能替換一些干部，事業(yè)部一是要在集團所定的框架下建立制度，二是將本科以上人員調整到重要崗位上，大膽使用，同時(shí)也要繼續大量招錄本科及以上的專(zhuān)業(yè)性大學(xué)生，三是塑造和培養后備干部。
徐小迪（董辦組織發(fā)展處處長(cháng)）：作為與咨詢(xún)公司對接的主要人員之一，又是集團中層管理的一員，改革主要在“薪酬模式”、“工作導向”、“管理方式”、“干部管理”、“激勵機制”方面產(chǎn)生著(zhù)巨變，我對改革可謂感受頗深，再結合此次《七步曲》的學(xué)習，特別是‘能上能下’這個(gè)要求，有兩方面的看法：
一是改革前集團干部現狀已給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)諸多弊端。其實(shí)集團很早就已經(jīng)認識到干部隊伍尤其是中高管的超穩態(tài)會(huì )給企業(yè)管理帶來(lái)的種種弊端，也早就提出了“要把傳承發(fā)展龍成文化的干部提拔上來(lái)，把落后的干部拿下去，要大膽擇優(yōu)選拔近年入職的本科以上學(xué)歷和特別優(yōu)秀的年輕員工進(jìn)入高管層，通過(guò)壓擔子、指路子、嚴要求、傳幫帶的方法，促其盡快成長(cháng)，成為公司骨干，為規模擴張儲備精英人才”、“在全面經(jīng)濟核算的支持下，在責權利的合理配置下，在深化改革的推動(dòng)下，人人對指標負責，不是對上級負責，以指標決定設崗，以指標決定薪酬，以指標決定任免，一切靠指標說(shuō)話(huà)，與領(lǐng)導情緒無(wú)關(guān)，與個(gè)人好惡無(wú)關(guān)”、“企業(yè)對員工必須建立起市場(chǎng)機制，多渠道建立能上能下、能進(jìn)能出的優(yōu)勝劣汰機制，為建立公眾性平臺化的龍成做準備，堅決不能形成劣幣驅逐良幣的現象”、“建立問(wèn)題暴露與解決機制、能上能下的用人機制、獎優(yōu)罰劣的激勵機制、多勞多得的分配機制”等。
從這些要求可以看出我們龍成是鼓勵干部能上能下的，也提出了實(shí)現能上能下的路徑和方法，但從近年來(lái)的干部調整實(shí)際情況看，口號喊的震天響、落實(shí)起來(lái)輕飄飄，這些問(wèn)題說(shuō)到底還是人的問(wèn)題，也就是說(shuō)公司在為“人崗不匹配”的錯誤重復買(mǎi)單，因此建立能上能下的機制和人才梯隊配備，給予在崗干部壓力、動(dòng)力和危急感，來(lái)破題集團高管隊伍的超穩態(tài)是緊要之事。
二是能上能下的干部隊伍是支撐企業(yè)未來(lái)發(fā)展壯大的基石。毛主席說(shuō)“政治路線(xiàn)確定后干部就是決定的因素”，在一個(gè)企業(yè)組織內同樣適用。怎么用好干部，也是擺在我們面前的一個(gè)課題，好在先進(jìn)的理念已經(jīng)由專(zhuān)家學(xué)者提出，成功的實(shí)踐已經(jīng)由先進(jìn)企業(yè)拿出，我們要做的無(wú)非是就結合實(shí)際予以踐行。以董事長(cháng)薦讀的文章為例，華為干部有能力強、數量大、意志堅的突出特征，而且強調三年一換崗，其目的就是通過(guò)干部的上上下下循環(huán)流動(dòng)，通過(guò)各個(gè)崗位的錘煉對干部賦能、甄選，確保激活組織和干部的活力，讓組織和干部能夠適應未來(lái)新的作戰，同時(shí)不斷淘汰沉淀層、落后層，防止組織出現現超穩態(tài)惰性甚至僵化，最終實(shí)現干部的良性循環(huán)。
總之，作為一名中層干部，必須要認識到集團改革的步伐是不可阻擋的，并且要時(shí)時(shí)刻刻保持著(zhù)危機感，將壓力轉變?yōu)閯?dòng)力，避免自己掉入貪婪懶惰和安逸享樂(lè )的本性陷阱，確保隨時(shí)都具備循環(huán)流動(dòng)、適應新崗的思想準備和工作能力！
周豪良（特冶材事業(yè)部人力行政部部長(cháng)）：能上能下在本次改革后，在龍成扎根，雖然還沒(méi)有開(kāi)花結果，但對各層級干部帶來(lái)的激勵作用不言而喻，一是打破干部終身任用制，促使干部珍惜在崗位上的工作機會(huì )，讓干部產(chǎn)生真真切切的危機意識；二是促進(jìn)工作提升的同時(shí)，也為優(yōu)秀的年輕人才提供了走向中層，甚至高層管理崗的機會(huì )。但要注意結合龍成的實(shí)際發(fā)展，在推行末位淘汰時(shí)，要做好被淘汰者的思想溝通工作，讓其思想上能夠接受，建議有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織，來(lái)做好這個(gè)思想工作，解除被淘汰者的心理包袱，讓其放平心態(tài)來(lái)知恥而后勇和奮起直追，確保好‘上’與‘下’的路徑都暢通，避免上去下不來(lái)，也要避免下來(lái)上不去。
這篇文章的內容與公司當前改革相似之處很多，也是我們要努力去往的方向，但我們與華為相比，一是改革仍處在點(diǎn)而非面上，這種復雜而系統的學(xué)習可能需要相當長(cháng)的時(shí)間才能掌握精髓和看出成效；二是硬件是軟實(shí)力提升的基礎，只有硬件儲備達到一定程度才能真正讓這些學(xué)來(lái)的好模式發(fā)揮作用。
李少羽（集團標辦標準化科科長(cháng)）：干部不是終身制中的三年一換崗在我看來(lái)很有必要，原因有二，一是從人的工作狀態(tài)來(lái)看，任何人在剛到某一崗位上的前兩年與其后三五年的狀態(tài)有較大區別，新上任不論能力高低起碼都是干勁十足，但隨著(zhù)對工作的適應等因素就會(huì )逐漸進(jìn)入瓶頸期或懶惰期，這也就是大家常說(shuō)的‘老油條’狀態(tài)；二是換崗也能解決各部門(mén)各自為政的隱患，讓年輕人看到進(jìn)步以及晉升的希望，也便于選出更適合崗位特性的人，但要注意技術(shù)崗不適合頻繁調整。
公司在業(yè)務(wù)上不遷就任何人這點(diǎn)其實(shí)就是嚴肅規章，必須做到的就是能干就留下，不能干就調整，只看在其崗位上的貢獻、業(yè)績(jì)。易崗易薪，與公司在業(yè)務(wù)上不遷就任何人也有聯(lián)系，易崗就必須易薪，什么樣的崗位做出了對應的貢獻就獲得對應的酬勞，要做到易崗易薪就必須徹底解決因功抵過(guò)、躺在功勞簿上睡大覺(jué)的問(wèn)題。末位淘汰則是我們龍成強調多次，甚至耳熟能詳的詞語(yǔ)了，也是改革基本原則中最終要落地的一項，也是激發(fā)組織活力和干部危機意識的好舉措，“能上”相對于“能下”要容易些，“能下”當前缺少一個(gè)強制的末位淘汰制度。
程曉（特鋼事業(yè)部綜合監察部人事科科長(cháng)）：三年一換崗或一任期的做法，我認為一是可以與“之字形”路線(xiàn)相結合，將要重點(diǎn)培養的干部提前甄選出來(lái)，干部不但需要掌握職能管理經(jīng)驗，更要有一線(xiàn)經(jīng)歷，在一定程度上避免決策偏頗；二是換崗既然包含在能上能下之中，也就必須能上能下，要提前制定好換崗的規則，而且要明確不同類(lèi)型的崗位哪些可以換、哪些不能頻繁換；三是對不稱(chēng)職或能力與崗位要求不符的干部如何換，也要予以明確，即換崗或任期滿(mǎn)如何調整、上下的導向必須清晰，而這個(gè)導向也是干部努力的方向，這樣才能保證干部隊伍在能上能下中迸發(fā)活力。
公司在業(yè)務(wù)上不遷就任何人的前提就是明確“業(yè)務(wù)”這個(gè)導向，讓干部對自己大的“業(yè)務(wù)”負責，對小的具體標準負責，例如將產(chǎn)量作為某干部崗位的業(yè)務(wù)導向，漢冶某個(gè)干部最大限度也只能保證10000噸/天的產(chǎn)量，但別的人能干到12000噸/天，那么這個(gè)干部崗位就該讓給后者！易崗易薪與末位淘汰是好的管理方法，關(guān)鍵是要保證其落實(shí)的強制性，同時(shí)兼顧合理性。
從上面6位受訪(fǎng)者的觀(guān)點(diǎn)可以看出，目前龍成的干部都認同并支持干部的“能上能下”機制，個(gè)別干部也支持“三年一調整”但建議針對崗位、結合實(shí)際。而無(wú)論是對華為方法的膜拜，還是對董事會(huì )已下發(fā)的8號《中高管干部聘任和末位淘汰機制》文件，至少在干部“能上能下”這點(diǎn)上已經(jīng)達成了共識。因所處工作崗位、扮演角色的不同，各位領(lǐng)導表達的側重點(diǎn)也不同，算是各有所思、各有所感。
韓曉龍作為人力委總監，我們看到的是其維護制度、規則的決心，以及接下來(lái)人力委要在人才選聘、培養及薪酬、干部管理等工作上建組織、建機制、建方法等動(dòng)作；朱新文作為集團董事、事業(yè)部董事長(cháng)，從西峽地域特點(diǎn)、龍成歷史、工作性質(zhì)的角度，提出了更結合龍成實(shí)際的看法，而本次記者對朱總的采訪(fǎng)在8月26日董事會(huì )擴大會(huì )議之前，其觀(guān)點(diǎn)與董事長(cháng)在會(huì )議上的觀(guān)點(diǎn)有相似之處；董辦組織發(fā)展處長(cháng)徐小迪、特冶材事業(yè)部人力行政部長(cháng)周豪良作為年輕化、高學(xué)歷的中層干部代表，結合龍成的干部管理現狀和問(wèn)題，表達了對干部“能上能下”和用制度、用指標決定位置和任免機制的贊同；集團標辦標準化科長(cháng)李少羽、特鋼事業(yè)部人事科長(cháng)程曉，分別從所感所觀(guān)、工作經(jīng)歷的角度，明確提出應該通過(guò)制度和機制的建立，確保“干部非終身制”能落到實(shí)處，讓年輕人看到希望。程曉則更多考慮了生產(chǎn)一線(xiàn)干部的平穩過(guò)度，傾向于提前明確規則、在規則下提前甄選人才、提前建立換崗導向，筆者能感受到他作為一線(xiàn)人事科長(cháng)的顧慮，既希望集團能早日建立相應的規章制度、強力推動(dòng)，又表達了對制度合理性的擔憂(yōu)。那什么是制度的合理性？筆者認為合理就是堅持民主、透明、公平、正義的思想基礎，是不悖離于實(shí)際，是以集團可持續、穩定發(fā)展出發(fā)而非以某個(gè)人、某幾個(gè)人的持續、穩定任職為目的。
關(guān)于“干部能上能下，任用、淘汰、輪崗”，是中大咨詢(xún)進(jìn)駐集團后，通過(guò)調研、座談，制定并出臺了董事會(huì )8號文件制度，以其將“干部三年一調整”的聘用制做實(shí)，不僅與《七步曲》中的觀(guān)點(diǎn)不謀而合，于外“能上能下”是管理界的通識，更是企業(yè)界干部管理通用的基礎手段，于內“能上能下”是龍成人的心聲和需求。本次采訪(fǎng)的六位干部，是龍成的砥柱擔當，其秉持的“要隨時(shí)具備循環(huán)流動(dòng)、適應新崗的思想準備和工作能力”，說(shuō)明目前的干部隊伍已經(jīng)做好了流動(dòng)輪換、擁抱改革的準備。長(cháng)期以來(lái)，干部上不上、下不下，企業(yè)的管理血脈不循環(huán)、不流通，嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，加上龍成所處的“治療區”現狀，必須及早自我審視、配合“治療”，至于要采取的“治療”手段，是吃藥、打針，還是做手術(shù)，也須結合病癥實(shí)際，用藥需看承受量——在免疫力低下時(shí)，一刀切的動(dòng)作帶來(lái)的可能是自我毀滅。
董事長(cháng)在8月26日的董事會(huì )擴大會(huì )議上明確提出“改革規定的動(dòng)作一定要執行，執行了利大于弊，但推進(jìn)中一定要兼顧實(shí)際，一要兼顧企業(yè)規模和人才支撐的實(shí)際；二要兼顧龍成集團地域位置的實(shí)際，因集團總部及核心生產(chǎn)公司皆處于縣級區域，不像一線(xiàn)及沿海等‘無(wú)根’城市，高精尖人才多、人員流動(dòng)性大；三要兼顧二流人才適應面小的特點(diǎn)，龍成有很多‘賣(mài)油郎’式的干部和技術(shù)人才，他們日復一日地在一個(gè)崗位練習、鉆研，好不容易練出了一身功夫，換個(gè)新崗位，功夫就廢了，對集團而言是得不償失的。其次因龍成跨的行業(yè)較多，若強求干部、技術(shù)人員跨行業(yè)輪崗，可能是個(gè)毀滅性的動(dòng)作，在輪崗機制上，必須慎重，一定要慧眼識才、反復斟酌；四是一定要保護好核心技術(shù)人才”。如此，在具體推行上，建議用思想態(tài)度之變引領(lǐng)改革，以干部管理之變助力發(fā)展，結合實(shí)際，有針對、有步驟地讓“能上能下”機制在龍成扎穩、扎正，激發(fā)干部之活力、喚醒企業(yè)之潛能，為龍成穩步、大步走向健康區協(xié)同助力！