今年7月30日，中共中央召開(kāi)政治局會(huì )議，提出“堅持房子是用來(lái)住的、不是用來(lái)炒的定位”，明確“不將房地產(chǎn)作為短期刺激經(jīng)濟的手段”；緊隨之8月31日，國務(wù)院金融穩定發(fā)展委員會(huì )召開(kāi)第七次會(huì )議，提出要加大宏觀(guān)經(jīng)濟政策的逆周期調節力度，下大力氣疏通貨幣政策傳導，繼續實(shí)施好穩健貨幣政策，保持流動(dòng)性合理充裕和社會(huì )融資規模合理增長(cháng)。這兩個(gè)會(huì )議所提出的工作內容，都指向了當前中國經(jīng)濟進(jìn)入下行周期的實(shí)際，因為改革開(kāi)放四十年來(lái)，中國經(jīng)濟在高速發(fā)展的同時(shí)也積累了很多問(wèn)題，尤其是貨幣放水的空間越來(lái)越小，而貨幣放水又是刺激中國經(jīng)濟的主要措施，說(shuō)明中國經(jīng)濟進(jìn)入的這一周期不同于以往，我們必須要將神經(jīng)緊張起來(lái)。

宏觀(guān)決定微觀(guān)，存在決定思維，形勢決定任務(wù)。龍成這個(gè)微觀(guān)企業(yè)如何在宏觀(guān)形勢不利的大環(huán)境下準確決策、及時(shí)應對，尤其是如何研究、適應、順應甚至利用好經(jīng)濟逆周期調節以確保能夠生存發(fā)展，是擺在我們面前最重要的任務(wù)，也就是說(shuō)在這樣的形勢下，我們開(kāi)展什么任務(wù)非常關(guān)鍵。在我看來(lái)，想研判形勢、緩解壓力、紓解困難、搶抓機遇，必須從以下四個(gè)方面著(zhù)力。

首先要向管理要效益。

漢冶特鋼是龍成集團最大的經(jīng)營(yíng)主體，它的經(jīng)營(yíng)好壞很大程度上能夠決定集團在一定時(shí)期內是生存無(wú)虞還是荊棘叢生。2017和2018這兩年，我們抓住鋼鐵行業(yè)整體向好的大形勢，投入巨資對漢冶特鋼進(jìn)行了技術(shù)改造，大幅提高了裝備和技術(shù)水平，那么漢冶特鋼就必須在這個(gè)困難時(shí)期發(fā)揮出應有的作用，不斷夯實(shí)管理基礎，確保龍成集團每年盈利10個(gè)億。這個(gè)任務(wù)要求并不是我憑空想象隨意安排，而是經(jīng)過(guò)學(xué)習對標、建立數學(xué)模型測算出來(lái)的，正如我前期所講，漢冶特鋼要加強管理，先向民營(yíng)鋼企學(xué)習成本控制能力，達到行業(yè)先進(jìn)的經(jīng)濟技術(shù)指標，然后向國有鋼企學(xué)習質(zhì)量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶(hù)服務(wù)能力、品牌建設能力，只要能實(shí)現二者的結合，漢冶特鋼最終一定能活下來(lái)并渡過(guò)寒冬。

為此，近兩個(gè)月我在漢冶安排了一系列任務(wù)，其根本目的就是為了確保漢冶在今年、明年甚至后年，再出現2014年、2015年鋼鐵行業(yè)的不利形勢，也必須能夠向集團貢獻10個(gè)億利潤或10個(gè)億現金流，這是漢冶當前最主要也是一個(gè)能看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、可以實(shí)現的任務(wù)，否則就辜負了集團公司咬緊牙關(guān)花費巨大代價(jià)進(jìn)行技術(shù)改造、投入大量資源發(fā)動(dòng)各項管理活動(dòng)的初心，所以漢冶全員上下都必須向行業(yè)先進(jìn)的經(jīng)濟技術(shù)指標看齊靠攏，千萬(wàn)不能再用一個(gè)落后的經(jīng)濟技術(shù)指標來(lái)拿獎金。

不僅漢冶要向管理要效益，集團所有部門(mén)都要向管理要效益，不要把資源、精力、勁頭用到無(wú)效的地方上，因為任何管理活動(dòng)、管理工具最終都要用經(jīng)濟技術(shù)指標來(lái)檢驗，也即用效率和效益來(lái)檢驗，它是檢驗各項管理工具是否有效的試金石，是推行管理深化改革的指路燈，不能得到經(jīng)濟技術(shù)指標的檢驗，開(kāi)展的工作都是無(wú)效甚至會(huì )帶來(lái)副作用，正是因為過(guò)去不抓經(jīng)濟技術(shù)指標，我們才失去了目的和方向。因此集團所有部門(mén)，特別是集團監管部門(mén)，必須圍繞如何豐富品種、提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化服務(wù)來(lái)加勁用力，不管是直接作用還是間接作用，都必須圍繞這四個(gè)要點(diǎn)對當前開(kāi)展的工作進(jìn)行評價(jià)，該減負的必須減負、該加強的必須加強、該嚴明的必須嚴明。

尤其是減負工作，我們還需要進(jìn)一步加強。前期我已要求董辦、標辦在做好充分調研的基礎上，從有利于化解基礎管理薄弱風(fēng)險的角度出發(fā)，把增加的管理、排序工作的背景、作用、利弊搞清楚，該合并的必須合并、該取消的必須取消，該簡(jiǎn)化的必須簡(jiǎn)化、該改革的必須改革、該加強的必須加強。雖然該項工作已經(jīng)落實(shí)，也確實(shí)給大家減了一些負，但在我看來(lái)還不夠透、不夠深，部分工作用的枉勁還不小。

最明顯的一個(gè)問(wèn)題就是當前各部門(mén)的文件通報普遍過(guò)長(cháng)，再加上隨著(zhù)我年齡的增長(cháng)，眼睛也越來(lái)越易疲勞，這些文件通報看起來(lái)非常吃力，主要原因是缺乏簡(jiǎn)明扼要的東西，有些明顯感覺(jué)到一頁(yè)紙就能講明白的問(wèn)題非要花好幾頁(yè)，甚至有些文件通報看到最后都不知道要講的是什么問(wèn)題，水分大、內容虛，沒(méi)有緊緊圍繞提出問(wèn)題、解決問(wèn)題來(lái)撰寫(xiě)文件通報，反而是穿靴戴帽、空泛議論、堆砌材料、套話(huà)成串，這就會(huì )導致兩種結果，要不然我需要花費很長(cháng)時(shí)間認認真真看完，才能明白文件通報要表達的意思，要不然我干脆不看，當然也就浪費了起草單位的精力和時(shí)間。

文風(fēng)在一定程度上就是工作作風(fēng)的體現，想要為干部員工減負賦能，首先必須從思想上為他們卸下“負擔”。以通報為例，一定要擺脫假大空、大而全的不良風(fēng)氣，文風(fēng)上必須簡(jiǎn)明扼要，或者用簡(jiǎn)練的文字敘述事實(shí)經(jīng)過(guò)、原因分析、具體要求、具體措施等，或者列出內容摘要或關(guān)鍵字提示，在提出問(wèn)題時(shí)要開(kāi)門(mén)見(jiàn)山、不遮不掩，在分析原因時(shí)要基于事實(shí)、追根究底，在提出要求時(shí)要直截了當、直奔主題,需要進(jìn)一步了解的內容則可以作為附件，內容和附件混在一起長(cháng)篇累牘，只會(huì )讓人審閱起來(lái)非常費勁，稀的和稠的混到一起一碗端上，只會(huì )讓人吃得很飽卻不頂饑。

與此同時(shí)，還需要做到制度嚴明，即制度起草不留漏洞，具有系統性，執行制度準確到位，具有嚴格性，如果一個(gè)通報寫(xiě)得像老太婆裹腳布一樣又臭又長(cháng)，讓大家看不明白，反而就失去了嚴明的作用?？傊?，減負工作要進(jìn)一步加強，必須向管理要效益，一切工作都要圍繞豐富品種、提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化服務(wù)來(lái)加勁用力，與這無(wú)關(guān)的工作，該停的必須停，該減的必須減。

其次要以指標辨人才。

2013年《報告》中，我們提出“改革的主要任務(wù)是推行指標化管理，即在職業(yè)道德觀(guān)和總要求的統領(lǐng)下，在全面經(jīng)濟核算的支持下，在責權利的合理配置下，在深化改革的推動(dòng)下，人人對指標負責，不是對上級負責，以指標決定設崗，以指標決定薪酬，以指標決定任免，一切靠指標說(shuō)話(huà)，與領(lǐng)導情緒無(wú)關(guān)，與個(gè)人好惡無(wú)關(guān)”。實(shí)際落實(shí)情況如何？2017年《報告》中，我們總結“在指標管理上，‘以指標決定薪酬’基本可以得到執行，‘以指標決定任免’長(cháng)期猶豫不決甚至鮮有其例；在看待績(jì)效時(shí)，看重了能用數字度量的硬指標，忽視了不能用指標體現的軟業(yè)績(jì)；注重對業(yè)務(wù)和任務(wù)的要求，缺少對素能和品質(zhì)的提升，從根本上講，是沒(méi)有形成促其提升的內在動(dòng)力；通過(guò)指標與待遇兌現進(jìn)行當期刺激的短期行為偏多，依據素能與貢獻開(kāi)展后期激勵的長(cháng)效措施幾乎空白”。2019年《報告》指出“一是沒(méi)有堅持問(wèn)題導向，二是基期預設沒(méi)有規矩，三是運氣成分突出存在，四是核算封頂缺乏規范，五是短期行為不容忽視，六是沒(méi)有做到可知可控，總之存在巧立名目、撈取報酬的嫌疑，這都需要盡快破題、解決”。

由此可見(jiàn)，集團在指標化工作的推進(jìn)中確實(shí)存在很多問(wèn)題，尤其是以指標決定設崗、以指標決定薪酬、以指標決定任免難以落到實(shí)處。特別是，由于2017、2018年鋼鐵形勢向好，整個(gè)龍成集團經(jīng)營(yíng)成效頗佳，所以大多采取了正激勵措施，但近期鋼鐵行業(yè)形勢急轉直下，漢冶特鋼同樣受到大形勢的影響，再次步入微利甚至虧損經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，作為龍成集團的經(jīng)營(yíng)主體，一旦漢冶特鋼虧損，就意味著(zhù)龍成集團的經(jīng)營(yíng)困難，也意味著(zhù)公司暫時(shí)沒(méi)有錢(qián)給大家發(fā)獎金了。

鑒于目前漢冶的生產(chǎn)成本與行業(yè)先進(jìn)的巨大差距，正激勵措施已不再適用于漢冶及其它公司，必須使用負激勵措施，而且從實(shí)際情況看，負激勵比正激勵更重要，龍成過(guò)去正是由于負激勵措施采取不到位，或是不重視，或是沒(méi)有發(fā)揮作用，也就是說(shuō)正激勵辦法實(shí)施過(guò)度，才激發(fā)了人人都得用錢(qián)來(lái)干工作、推動(dòng)工作的壞毛??！反觀(guān)優(yōu)秀企業(yè)，提升管理的一個(gè)主要措施就是讓人流動(dòng)起來(lái)，近點(diǎn)可以看看我們反復學(xué)習對標的普陽(yáng)鋼鐵，得力于人才的流動(dòng)與更替，才取得了在行業(yè)普遍虧損的形勢下仍能盈利十幾億的優(yōu)異業(yè)績(jì)，還可以看看國內最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)華為公司，連CEO都要輪值，從2011年實(shí)行輪值制度，華為的營(yíng)收額從2039億人民幣增長(cháng)到了2018年的近7000億美元，快速成長(cháng)的背后，參與輪值的CEO可謂是立下了汗馬功勞；遠一點(diǎn)我們可以看看締造新中國的偉大人物毛主席與鄧小平，都是經(jīng)歷了三起三落，才成就了偉業(yè)，可以肯定的說(shuō)，大部分領(lǐng)導者都要承受幾上幾下的壓力?，F在看，一個(gè)人長(cháng)期呆在一個(gè)位置上，就難以反思或看不到這種行為、時(shí)間對組織和管理都是沒(méi)有好處的，換句話(huà)說(shuō)，人才不經(jīng)過(guò)幾起幾落是難以成長(cháng)起來(lái)的，因此我們必須讓一部分干部流動(dòng)起來(lái)，也要來(lái)個(gè)幾上幾下，給他反思的條件，甚至給他反思創(chuàng )造條件。

辨別人才的一個(gè)重要維度就是指標，所以我們必須把“以指標決定任免”這句話(huà)落到實(shí)處。在今后相當長(cháng)的一段時(shí)期內，指標化必須起到“搭平臺、創(chuàng )環(huán)境、經(jīng)營(yíng)人才”的作用，必須發(fā)揮選人用人的化驗室、鑒定器、計量表作用，必須把高素能、高效率的人才篩選出來(lái)，安排到重要、關(guān)鍵崗位，使其承擔更重更大任務(wù)，實(shí)現更多產(chǎn)出和更高價(jià)值；凡是不涉及經(jīng)濟技術(shù)指標的、對經(jīng)濟技術(shù)指標不敏感的或是經(jīng)濟技術(shù)指標落后的，我們必須把這部分人找到并讓其從管理崗位或重要崗位上退下來(lái)。

全體干部員工都必須清醒地認識到，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理如果達不到行業(yè)最先進(jìn)的經(jīng)濟技術(shù)指標，最終注定要退出歷史舞臺，而且現階段標準化工作基本上已經(jīng)取得了初步的成效，有了標準化基礎做支撐，指標化工作完全具備快、準、狠的推進(jìn)條件，我們必須以所有經(jīng)濟技術(shù)指標都優(yōu)于行業(yè)最先進(jìn)為目標來(lái)開(kāi)展指標化管理，盡快形成“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”的比學(xué)趕幫超的良好局面，真正實(shí)現用指標來(lái)辨人、用人的目的。但同時(shí)也必須牢記，標準化是指標化的基礎，基礎不牢地動(dòng)山搖，在抓指標化的過(guò)程中，標準化一定要抓得更實(shí)更牢，忽略標準化去講指標化就是空談。

再次要靠技術(shù)求生存。

從難點(diǎn)立足、于高端起步，實(shí)施差異化戰略，用裝備差異、技術(shù)差異保證產(chǎn)品差異，瞄準國際先進(jìn)、替代進(jìn)口、市場(chǎng)空白，生產(chǎn)別人不愿生產(chǎn)、不敢生產(chǎn)、不能生產(chǎn)的產(chǎn)品是龍成的產(chǎn)品定位，也是30年來(lái)不斷實(shí)現跨越式發(fā)展的澎湃動(dòng)力。不僅企業(yè)如此，甚至從現在看，作為一個(gè)國家，技術(shù)都是最重要的戰略武器，美國給我國搞技術(shù)封鎖、日本給韓國搞技術(shù)封鎖，都證明了技術(shù)是第一生產(chǎn)力，更是第一核心競爭力。

換句話(huà)說(shuō)，不管對一個(gè)國家，還是一個(gè)組織，最值錢(qián)的就是技術(shù)，所以漢冶也好，煤高效也好，特冶材也好，都必須認識到“當前龍成處在創(chuàng )新乏力的一個(gè)關(guān)口，創(chuàng )新意識匱乏、創(chuàng )新能力缺失、創(chuàng )新氛圍不濃，不能適時(shí)、及時(shí)推出具有突破性的新產(chǎn)品，面臨著(zhù)技術(shù)創(chuàng )新羸弱和產(chǎn)品競爭力不足的巨大風(fēng)險”這個(gè)實(shí)情，我們必須高度重視技術(shù)創(chuàng )新并把其放到更加突出的位置，必須克服為難情緒并攻克一個(gè)個(gè)技術(shù)上的困難，必須著(zhù)力化解技術(shù)創(chuàng )新能力不足這個(gè)巨大風(fēng)險。

任何一個(gè)企業(yè)，能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中生存到最后，都是對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈資源進(jìn)行了充分和最佳的整合，在整合資源的基礎上生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉（性?xún)r(jià)比優(yōu)良）的產(chǎn)品，然后取得客戶(hù)的信任，形成品牌溢價(jià)能力，這是市場(chǎng)競爭的基本規律?？梢宰C明的例子很多，內部比如特材的結晶器銅板，剛開(kāi)始有的企業(yè)上個(gè)冶煉，有的企業(yè)上個(gè)加工，有的企業(yè)上個(gè)電鍍，而特材公司卻是將整個(gè)結晶器銅板產(chǎn)業(yè)鏈全部建完，產(chǎn)業(yè)鏈不全的企業(yè)根本難以與之競爭；外部比如空調行業(yè)，2003年起，眾多企業(yè)涌入空調行業(yè)，除了一線(xiàn)品牌海爾、美的、格力以外，外資品牌如LG、松下，國產(chǎn)品牌奧克斯、志高、海信、格蘭仕、TCL 等也進(jìn)入主流市場(chǎng)，可以說(shuō)品牌林立，并形成了格力、美的、海爾三足鼎立的市場(chǎng)格局，但隨著(zhù)格力、美的在技術(shù)研發(fā)上的持續投入，格力、美的的市場(chǎng)份額已經(jīng)將原來(lái)的老大哥海爾遠遠甩在身后。

所以說(shuō)，向客戶(hù)提供性?xún)r(jià)比優(yōu)良產(chǎn)品的核心是技術(shù)，因為沒(méi)有技術(shù)的企業(yè)，就不可能有品牌，沒(méi)有技術(shù)的企業(yè)，就不可能有利潤，我們必須靠技術(shù)求生存，各個(gè)單位都要在技術(shù)創(chuàng )新上有所作為。尤其是漢冶特鋼，一定要發(fā)揮集團投入巨資進(jìn)行技術(shù)改造后的裝備優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，不斷提高成本控制能力、質(zhì)量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶(hù)服務(wù)能力、品牌建設能力，否則前有堵截后有追兵的局面真的是難以招架。

最后要看宏觀(guān)謀轉型。

正如上述所言，宏觀(guān)決定微觀(guān)，在經(jīng)濟大形勢上，經(jīng)濟周期是宏觀(guān)，行業(yè)是微觀(guān)，在行業(yè)上，行業(yè)是宏觀(guān)，某個(gè)企業(yè)是微觀(guān)。龍成經(jīng)歷了三十多年的風(fēng)雨之路，積累出了很多的經(jīng)驗教訓，積淀出了獨特的文化底蘊，凝練出了超凡的戰略定力，探索出了自己的發(fā)展道路，尤其是這幾年，我們仔細復盤(pán)了三十年的發(fā)展歷程，認真總結了三十年的經(jīng)驗教訓，形成了一系列價(jià)值觀(guān)和方法論，基本掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的規律，這是我們戰勝危機、克難取勝的寶貴財富，如果我們認真落實(shí)這些價(jià)值觀(guān)和方法論，來(lái)適應市場(chǎng)形勢和經(jīng)濟規律，同時(shí)遵循辦企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一般規律，我們就能得以長(cháng)期生存和發(fā)展下去。

縱觀(guān)當前國內企業(yè)，視其經(jīng)營(yíng)情況，主要可以分為三種類(lèi)型，一種是有超強的適應市場(chǎng)能力、技術(shù)研發(fā)能力、資源整合能力，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況良好，但是這類(lèi)企業(yè)鳳毛麟角，大多是靠政策壟斷，行業(yè)進(jìn)入壁壘很高才經(jīng)營(yíng)良好；一種是目前經(jīng)營(yíng)情況較好，但遇到了結構性問(wèn)題，生存與發(fā)展預期不好，想轉型卻找不來(lái)好項目，這類(lèi)企業(yè)要占大多數；一種是現在已經(jīng)經(jīng)營(yíng)困難，瀕臨倒閉?？偟膩?lái)說(shuō)，當前中國短缺產(chǎn)品越來(lái)越少，創(chuàng )業(yè)的機會(huì )也越來(lái)越少，創(chuàng )業(yè)的成功率也越來(lái)越低。

而龍成當前又處于什么境地？在我看來(lái)，以當前的宏觀(guān)大形勢和企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，只要踏踏實(shí)實(shí)抓好管理，起碼近幾年的生存是無(wú)憂(yōu)的，特別是我們的經(jīng)營(yíng)主體漢冶特鋼，只要能實(shí)現民營(yíng)鋼企成本控制能力與國有鋼企質(zhì)量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶(hù)服務(wù)能力、品牌建設能力的有機結合，即便是中國邁進(jìn)了后工業(yè)化、后城市化時(shí)代，也能在鋼鐵產(chǎn)能被市場(chǎng)腰斬時(shí)做到“剩”者為王，但是我們大抵只能止步于此，干事創(chuàng )業(yè)乃至把龍成做到千億級企業(yè)的愿望基本難以實(shí)現。

更重要的是，想讓全體干部員工實(shí)現美好生活的一個(gè)重要基礎，就是遠高于行業(yè)、地域平均水平的工資待遇，但當前僅僅是兩倍于縣域水平的付酬成本就已經(jīng)讓我們感到非常吃力。人無(wú)遠慮必有近憂(yōu)，想實(shí)現類(lèi)似華為在行業(yè)內的薪酬水平，就必須靠創(chuàng )新謀轉型，煤高效項目就是龍成從百億級企業(yè)跨向千億級企業(yè)的關(guān)鍵，為什么我敢把龍成的未來(lái)壓到煤高效上面？原因有三點(diǎn)：

從行業(yè)發(fā)展看。能源行業(yè)的進(jìn)入壁壘之所以非常高，主要是因為能源行業(yè)的市場(chǎng)是沒(méi)有終點(diǎn)的，它不像鋼鐵行業(yè)那樣進(jìn)入后工業(yè)化、后城市化時(shí)代就出現斷崖式下跌，而是會(huì )隨著(zhù)人們物質(zhì)生活需求的提高不斷發(fā)展，最終這個(gè)市場(chǎng)將非常穩定，也就是說(shuō)它屬于弱周期或對周期不敏感的行業(yè)，反觀(guān)當前大熱的通信技術(shù)行業(yè)，它的技術(shù)迭代速度非?？?，也即行業(yè)周期很短，昔日“當家花旦”諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信等眨眼間就變“明日黃花”的場(chǎng)景還歷歷在目，你方唱罷我登場(chǎng)的大戲無(wú)時(shí)無(wú)刻不在上演，即便強大如華為，也不好說(shuō)能一直站在巔峰，所以一切都有周期，一切都是周期問(wèn)題。另外，相較于經(jīng)濟高度發(fā)達的美國，我國的能源消耗總量和人均消耗都相差甚遠，而且我也深入調研過(guò)能源行業(yè)的發(fā)展現狀和發(fā)展前景，權威專(zhuān)家指出煤炭、石油、天然氣在2050年之前仍然是主體能源，而唯一能夠顛覆當前能源體系的核聚變技術(shù)突破仍遙遙無(wú)期。更重要的是，我國能源市場(chǎng)均由國企壟斷，是政策性極強、壟斷性極強的一個(gè)行業(yè)，而且抗風(fēng)險能力異常強大。

從技術(shù)創(chuàng )新看。自2007年立項，龍成投入50多億資金，攻克了油塵分離、高溫旋轉動(dòng)態(tài)密封、智能控溫等技術(shù)瓶頸，研發(fā)出成套工藝裝備，經(jīng)專(zhuān)家院士組成鑒定委員會(huì )鑒定后，一致認為該技術(shù)具有完全自主知識產(chǎn)權，創(chuàng )新能力突出，達到國際領(lǐng)先水平。截至目前已獲授權國際發(fā)明專(zhuān)利65項、國內發(fā)明專(zhuān)利65項、實(shí)用新型專(zhuān)利96項，專(zhuān)利具有基礎性、原創(chuàng )性、系統性和法律上穩定性的特點(diǎn)，而且裝置與工藝專(zhuān)利的保護期還很長(cháng)。正是依靠這樣一項技術(shù)，龍成才打破了能源行業(yè)壁壘，在眾多國有能源企業(yè)中脫穎而出，進(jìn)入國家示范工程序列，也正是這項技術(shù)的革命性，給予了我在企業(yè)經(jīng)營(yíng)最困難時(shí)期仍不轉賣(mài)技術(shù)的決心，所以說(shuō)機遇難得。

從經(jīng)濟效益看。由于煤高效項目屬具有壟斷性質(zhì)的能源行業(yè)，而且基本都是現金交易，加上未來(lái)整個(gè)市場(chǎng)對油氣需求也是不斷增加的，而且國家為降低油氣對外依存度，提高油氣供給安全，會(huì )大力支持這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，按照當前的油價(jià)，榆林項目建成投產(chǎn)后，一年可積累40億現金，投資回收期之短絕對令人側目！更重要的是，這個(gè)技術(shù)是大產(chǎn)業(yè)技術(shù)，擁有萬(wàn)億甚至幾萬(wàn)億的市場(chǎng)空間，可以實(shí)現的利潤是數以幾千億，絕對是天高任鳥(niǎo)飛、海闊憑魚(yú)躍?？梢哉f(shuō)，榆林項目擁有專(zhuān)利、技術(shù)、資源、行業(yè)、市場(chǎng)、政策等優(yōu)勢，項目必須動(dòng)起來(lái)并實(shí)現產(chǎn)業(yè)化，越是這種情況越要上，集團上下不能有任何雜音，必須統一認識、整合資源，勒緊褲腰帶千方百計支持這個(gè)項目，龍成必須靠也只能靠榆林項目來(lái)償還貸款，一旦榆林項目開(kāi)始盈利，我們再增加三個(gè)億的付酬成本也毫無(wú)壓力。

總之，宏觀(guān)決定微觀(guān)，存在決定思維，形勢決定任務(wù)。在當前，龍成集團必須完成向管理要效益、以指標辨人才、靠技術(shù)求生存、看宏觀(guān)謀轉型這四項重要任務(wù)。