8月14日上午8:00，董事長(cháng)朱書(shū)成在漢冶公司五樓會(huì )議室主持召開(kāi)董事會(huì )擴大會(huì )議，對集團指標化工作提出推進(jìn)要求。
朱書(shū)成在聽(tīng)取了管理委對各一把手提交的6、7月份指標化述職報告中存在的問(wèn)題及總結匯報后指出，2019年《董事會(huì )工作報告》（下稱(chēng)《報告》）在經(jīng)驗和教訓中列舉了龍成當前存在的四大問(wèn)題：一是基礎管理薄弱，發(fā)展質(zhì)量不高；二是創(chuàng )新動(dòng)能不足，發(fā)展后勁乏力；三是預算管理失控，資產(chǎn)管理混亂；四是決策落地困難，工作目標跑偏。這四大問(wèn)題層層遞進(jìn)、邏輯嚴謹，其中第四大問(wèn)題描述的主要是領(lǐng)導干部，明確指出部分領(lǐng)導干部不學(xué)習文件紀要，不領(lǐng)會(huì )會(huì )議精神，不反思自己言行，不從龍成價(jià)值觀(guān)和方法論上找原因、想問(wèn)題、辦事情，造成決策落地困難、任務(wù)目標跑偏、違規違紀頻發(fā)、工作效率低下，進(jìn)而帶來(lái)基礎管理薄弱、技術(shù)創(chuàng )新能力不足、杠桿率過(guò)高這三大風(fēng)險，也正好與前三大問(wèn)題一一對應?？偠灾?，龍成當前存在的四大問(wèn)題，追根究底是領(lǐng)導干部的問(wèn)題。
朱書(shū)成指出，近期根據第64期董事長(cháng)專(zhuān)題會(huì )議紀要安排，要求各單位一把手圍繞“三性二量一率”，對本單位的指標化推進(jìn)情況進(jìn)行2000字以?xún)鹊摹妒雎殘蟾妗?，述職的目的很明確，就是檢驗一把手是否稱(chēng)職，因此既沒(méi)有定性為工作報告，也沒(méi)有稱(chēng)之為指標化總結。但從各一把手交上來(lái)的《述職報告》看，根本就是不學(xué)習文件紀要、不領(lǐng)會(huì )會(huì )議精神的典型，對指標清單和“三性二量一率”的描述完全是在各說(shuō)各話(huà)，形式上千差萬(wàn)別、內容上文不對題，符合要求的根本沒(méi)幾個(gè)！有的甚至就是讓辦公室人員胡亂寫(xiě)寫(xiě)支差應付，一點(diǎn)敏銳性和觀(guān)察力都沒(méi)有，根本沒(méi)有認識到指標化述職報告的重要意義，毫不客氣地說(shuō)，報上來(lái)的東西簡(jiǎn)直就是一堆垃圾，令人大跌眼鏡、失望至極！
朱書(shū)成指出，高管層是能夠決定龍成命運的關(guān)鍵少數，高管層的素質(zhì)形象必須與龍成發(fā)展相適應，那如何才算是一個(gè)稱(chēng)職的高管？2017年的《報告》已經(jīng)給出了答案：職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化。
職業(yè)化要求高管層必須學(xué)會(huì )搭平臺、創(chuàng )環(huán)境、經(jīng)營(yíng)人才，當好服務(wù)員、監督員、裁判員；專(zhuān)業(yè)化要求高管培養自身對職責范圍內工作的專(zhuān)業(yè)化素養，在遇到有難度的專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題時(shí)，要通過(guò)落實(shí)學(xué)習對標、專(zhuān)家當政、反復質(zhì)疑、推倒扶起、可知可控的決策流程來(lái)解決。方法已經(jīng)教給了大家，干起來(lái)也并不難，只要能做到忠誠和勤奮，能做到未雨綢繆，能充分調動(dòng)下屬干部職工的積極性即可，類(lèi)似某高管之前給下級開(kāi)脫的“下雨了才獨自去給重要物資搭蓋雨布”的借口，可以說(shuō)那根本就不是一名稱(chēng)職的領(lǐng)導干部，既不懂得未雨綢繆，提前對重點(diǎn)物資進(jìn)行安置，又不懂得調動(dòng)員工的積極性！這樣的干部犯了這樣的錯誤，一把手不是嚴厲批評、反思，反而在稱(chēng)贊。
朱書(shū)成指出，近期他反復強調積弊成患的問(wèn)題，一方面源于部分領(lǐng)導干部不踏實(shí)學(xué)習管理之道、提升管理水平，將安排的工作置之腦后，對犯下的錯誤也不以為意；另一方面源于社會(huì )上當前對龍成高管素質(zhì)形象的詬病和質(zhì)疑是不絕于耳。此次《述職報告》質(zhì)量之差遠超想象，可以說(shuō)是給了他當頭一棒，是嚴重的失職失責行為！一是沒(méi)有想到如此重要、關(guān)鍵的工作，還有領(lǐng)導干部在犯糊涂，甚至能糊涂到這種程度；二是沒(méi)有想到指標化叫響了這么多年，還有單位敢漠視到這種程度，實(shí)在令人難以理解。也說(shuō)明這部分高管的心就沒(méi)有放在工作上，更沒(méi)有放在龍成上，充分印證了他對高管層已經(jīng)拖了龍成發(fā)展后腿的判斷，進(jìn)一步證實(shí)了部分高管不如中管、部分中管不如基層的事實(shí)。而出現這樣的結果只有兩種原因，要不然是文化水平太低、理解能力有限，要不然就是根本不學(xué)習文件紀要、不領(lǐng)會(huì )會(huì )議精神。
紅樓夢(mèng)中有句話(huà)叫“機關(guān)算盡太聰明、反誤了卿卿性命”，整天耍些小聰明，小壞事干多了，最終是要吃虧的。龍成集團大概有五年沒(méi)有大動(dòng)人了，而干部是一定要推陳出新的，一個(gè)干部整天不學(xué)習《報告》，不踐行龍成價(jià)值觀(guān)和方法論，光封閉自我，只看他人不是，不看自己不是，干的多了就會(huì )積弊成患。雖然組織上是有度量的，不會(huì )為了小錯就調整一個(gè)人，但犯的小錯多了，最終是要為這些錯誤買(mǎi)單的。更重要的是，龍成集團人才濟濟、臥虎藏龍，最不缺的就是能干事的人，缺的只是能者上、平者讓、庸者下的管理手段而已。
朱書(shū)成強調，企業(yè)都是死于競爭對手，市場(chǎng)經(jīng)濟就是優(yōu)勝劣汰，因為技術(shù)創(chuàng )新可以復制、產(chǎn)品質(zhì)量可以追趕、客戶(hù)服務(wù)可以看齊，而最終是否能生存下來(lái)，關(guān)鍵還要看管理水平能否與時(shí)俱進(jìn)。所以當前龍成推行的一系列管理動(dòng)作，價(jià)值觀(guān)也好，方法論也好，尤其是“標準化、指標化、信息化”這三個(gè)最基礎的管理工具，最終都是為了一個(gè)目的，即實(shí)現好的經(jīng)濟技術(shù)指標。因為效益要靠好的經(jīng)濟技術(shù)指標來(lái)決定，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，盈利就生、虧損就死，大道至簡(jiǎn)，這是亙古不破的鐵律，企業(yè)只有盈利，才能跑贏(yíng)競爭對手，才能在市場(chǎng)競爭中生存，一個(gè)企業(yè)若不能盈利，也就失去了生命的價(jià)值和意義，給社會(huì )帶來(lái)的不是福祉而是災難。
在三大基礎管理工具中，標準化是管理的本，指標化是管理的標；標準化是過(guò)程，指標化是結果，過(guò)程決定結果，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終要的也是結果，想實(shí)現好的經(jīng)濟技術(shù)指標，就不能忽略指標化這項關(guān)鍵工作。標準化支撐指標化，信息化支撐標準化和指標化，信息化和標準化為指標化的開(kāi)展提供服務(wù)，但從龍成現階段存在的問(wèn)題看，大家似乎還不理解指標化的重要性。典型如漢冶特鋼的噸鋼成本與行業(yè)先進(jìn)相比高出300多元，如此每月就是高達9000萬(wàn)的效益差，這就是經(jīng)濟技術(shù)指標跑偏的結果，也是管理差惹的禍！再如部分物資不與市場(chǎng)接軌而采用計劃價(jià)核算，導致煉鐵廠(chǎng)高爐片面追求焦比和煤比而忽略了采購價(jià)格，不僅長(cháng)期用落后的指標拿獎金，一對標就能發(fā)現與先進(jìn)指標的不小差距，更導致了煉鋼廠(chǎng)耐材長(cháng)期高于市場(chǎng)價(jià)卻難以解決的現狀，并且這樣的問(wèn)題在漢冶、在其它許多公司、許多地方都存在。
朱書(shū)成指出，過(guò)去一是因為不抓經(jīng)濟技術(shù)指標，我們才失去了目的和方向，也就是說(shuō)我們推行的管理工具缺乏對結果的檢驗，那管理工具的成效要靠什么檢驗？靠的就是經(jīng)濟技術(shù)指標，它是檢驗各項管理工具是否有效的試金石，是推行管理深化改革的指路燈；二是對指標化的推動(dòng)力度不夠，他也沒(méi)有親自抓，一來(lái)考慮到職責分工，寄希望于管理委來(lái)逐步有序推動(dòng)，二來(lái)想先夯實(shí)指標化的基礎，即搞好標準化后再來(lái)推動(dòng)指標化?，F階段標準化工作基本上已經(jīng)有了初步的好結果，有了標準化基礎做支撐，指標化工作完全具備快、準、狠的推進(jìn)條件。因此必須把指標化放到非常重要的位置，要天天討論、周周分析、月月總結，實(shí)現機制化、常態(tài)化，做到與其重要性相匹配，最終達到“在全面經(jīng)濟核算的支持下，在責權利的合理配置下，在深化改革的推動(dòng)下，人人對指標負責，以指標決定設崗，以指標決定薪酬，以指標決定任免，一切靠指標說(shuō)話(huà)”的目標。
朱書(shū)成指出，此次要求各單位圍繞“三性二量一率”開(kāi)展指標化的《述職報告》，是他親自研究了近幾年的《報告》并結合龍成實(shí)際，花費了不少時(shí)間和精力總結的理論及操作方法，在推進(jìn)前更是直接否決了管理委背題、考試的建議，目的也是指導各單位在指標化的開(kāi)展、推進(jìn)上能夠抓住重點(diǎn)，有“法”可循并降低難度。他認為，只要掌握了“三性二量一率”，自然就明白了《報告》中所講的內容，《述職報告》開(kāi)展初期，只要能夠切題即可，對質(zhì)量并沒(méi)有很高的要求，但從結果看，并沒(méi)有達到預期效果，今天有必要再對部分內容進(jìn)行闡述、解讀。
首先是重要性。任何管理都是有成本的，一旦某一項管理活動(dòng)的成本大于效益，那這項管理活動(dòng)就必須停止，搞指標化也是如此，必須先抓主要矛盾、抓西瓜指標，若因一個(gè)小指標而占用了大量管理資源、影響聚焦主要矛盾，那么這項指標完全可以往后放一放，也因此要求高管將指標清單按照關(guān)鍵性、重要性、一般性分三個(gè)等級，且日常推進(jìn)上一定不能避重就輕，尤其要把重要性、關(guān)鍵性指標摳死，不能再犯類(lèi)似漢冶礦石部漏掉“跑贏(yíng)普氏指數”這么一個(gè)具有高難度、高技術(shù)含量的關(guān)鍵性指標的錯誤，如有發(fā)現，從嚴追責！
其次是先進(jìn)性。干什么事都要有雄心壯志，經(jīng)營(yíng)企業(yè)也要有做到行業(yè)最優(yōu)的勇氣和決心，先進(jìn)的經(jīng)濟技術(shù)指標就是我們努力的目的和方向，因此在以漢冶三廠(chǎng)為試點(diǎn)搞指標化《述職報告》范本時(shí)，第一步就要把行業(yè)先進(jìn)的經(jīng)濟技術(shù)指標和實(shí)現這些指標的先進(jìn)方法、先進(jìn)工具拿回來(lái)，然后將數據掰開(kāi)、揉碎后發(fā)布下去并進(jìn)行培訓，確保干部員工既知道什么是先進(jìn)的經(jīng)濟技術(shù)指標，又掌握實(shí)現先進(jìn)指標的途徑和方法，確保所有人都往先進(jìn)指標靠攏。
再次是風(fēng)險性。主要指在完成不同指標情況下工資的浮動(dòng)額度、浮動(dòng)比例大小，長(cháng)期用落后指標來(lái)拿獎金，就是毫無(wú)“風(fēng)險性”的表現。要想確保工資符合合理性、先進(jìn)性、競爭性、平衡性、稀缺性的要求，首先要做的就是將崗位待遇與先進(jìn)指標緊密相聯(lián)，然后設定臺階，分階段、分步驟地達到目標，同時(shí)不斷修正工資水平與先進(jìn)目標的關(guān)系。為什么普陽(yáng)在鋼鐵行業(yè)最困難的時(shí)期仍能夠持續盈利？一是產(chǎn)量高，越是虧損越是提高產(chǎn)量，靠高產(chǎn)來(lái)降本；二是根據指標完成情況調整用人，完成不了指標就換人，而且不拘一格用人才。反觀(guān)龍成，在績(jì)效管理上責權到崗、考核到人、績(jì)效排序、聯(lián)系薪酬、末位淘汰的要求從來(lái)落實(shí)不到位，在指標設置上允許反復醞釀、多次溝通，但總是存在討價(jià)還價(jià)的現象，主管部門(mén)也做不到一錘定音。今后在設置指標時(shí)，主管單位必須在反復醞釀、多次溝通的基礎上，壓實(shí)責任、壓死任務(wù)、一錘定音，要杜絕討價(jià)還價(jià)之風(fēng)；另外在指標設定上必須把握好度，一方面要讓?shí)徫簧系母刹繂T工有足夠動(dòng)力，不斷朝著(zhù)先進(jìn)指標努力奮斗，完成不了指標，不僅沒(méi)有獎金，甚至連崗位也會(huì )丟掉，另一方面還要防止出現畸高畸低現象，要縮小工資浮動(dòng)的風(fēng)險。
最后是勞動(dòng)量。目前看《述職報告》在勞動(dòng)量的界定上，存在較大爭議，尤其是對生產(chǎn)單位的職能部門(mén)是否聯(lián)系產(chǎn)量指標的看法不一，有的主張聯(lián)系，認為不聯(lián)系職能部門(mén)就會(huì )不為生產(chǎn)服務(wù)，有的不主張聯(lián)系，認為決定啥才能聯(lián)系啥。從實(shí)際情況考慮，可以適度聯(lián)系，最科學(xué)的方法是先對職能部門(mén)的日常履職情況進(jìn)行考核后，再乘以生產(chǎn)指標的聯(lián)系系數。以漢冶指標核算部為例，若其本職工作指標完成情況為100%，漢冶的生產(chǎn)指標完成情況為100%，則指標核算部的工資可發(fā)100%；若其本職工作指標完成情況為100%，漢冶的生產(chǎn)指標完成情況為80%，則指標核算部的工資可發(fā)80%。如此既做到了決定啥就聯(lián)系啥，又能確保職能部門(mén)在做好本職工作的同時(shí)關(guān)注并服務(wù)好生產(chǎn)。
朱書(shū)成指出，如何科學(xué)的設定經(jīng)濟技術(shù)指標大有學(xué)問(wèn)，指標化管理也會(huì )越抓越嚴、越抓越實(shí)，而且要天天抓、經(jīng)常抓，把指標化變成一個(gè)張嘴就來(lái)的話(huà)題。今后各單位再匯報工作，必須先匯報經(jīng)濟技術(shù)指標再說(shuō)其它，營(yíng)造人人關(guān)注指標、人人承擔指標的好局面。但同時(shí)也必須牢記，標準化是指標化的基礎，基礎不牢地動(dòng)山搖，在抓指標化的過(guò)程中，標準化一定要抓得更實(shí)更牢，忽略標準化去講指標化就是空談。同時(shí)，各單位及領(lǐng)導干部必須準確理解《述職報告》的目的和意義，必須充分認識到當前所搞的一系列管理活動(dòng)最終都是為了服務(wù)指標化，只要能把“三性二量一率”描述清楚，把指標化開(kāi)展好，把種種弊端解決了，才是對事業(yè)負責、對組織負責、對職責負責，才是一名稱(chēng)職的干部，否則待在這個(gè)位置上只會(huì )影響龍成的發(fā)展。
朱書(shū)成指出，近期鋼鐵行業(yè)形勢急轉直下，漢冶特鋼同樣受到大形勢的影響，再次步入微利甚至虧損經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，作為龍成集團的經(jīng)營(yíng)主體，一旦漢冶特鋼經(jīng)營(yíng)困難，就意味著(zhù)龍成集團的經(jīng)營(yíng)困難。但當前雖在經(jīng)營(yíng)管理上面臨很多問(wèn)題和困難，也只是龍成發(fā)展中的問(wèn)題、前進(jìn)中的困難、成長(cháng)中的煩惱，是龍成在跨越式發(fā)展中或因投資失誤（如許礦）、或因前期研發(fā)投入過(guò)大（如煤高效）、或因主要領(lǐng)導精力不夠疏于管理（如漢冶）帶來(lái)的困擾，并不是不可解決的死結，眼下既要解決瓶頸難題，又要謀劃長(cháng)遠發(fā)展。
一要立足現在。當前的主要矛盾就是漢冶特鋼，首先漢冶的生存基礎很牢固，03年上馬前，他也是提前分析預判了中國進(jìn)入后工業(yè)時(shí)代的鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢后方才作出的決策，瞄準的是在德國已經(jīng)生存很久的迪林根鋼鐵，在產(chǎn)品定位上以特種、特重、特厚為主，其根本目的就是希望漢冶活得久一些；其次漢冶的經(jīng)營(yíng)發(fā)展很是不易，為什么這么講？因為我國最終要進(jìn)入后工業(yè)化、后城市化時(shí)代，鋼鐵行業(yè)樂(lè )觀(guān)估計未來(lái)能夠“剩”下來(lái)的產(chǎn)能只有5億噸，也就是說(shuō)現在的10億噸產(chǎn)能會(huì )被市場(chǎng)淘汰一半，50%的鋼鐵企業(yè)終將倒閉，而漢冶特鋼一方面自成立以來(lái)就有物流成本高的先天性劣勢，另一方面在成本、品種、質(zhì)量上存在不少問(wèn)題，所以說(shuō)生存不易。
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的愈發(fā)激烈，漢冶特鋼要想在后工業(yè)化、后城市化時(shí)代生存并發(fā)展下去，做到“剩”者為王，就要付出比別人更多的努力，一方面要在周邊區域鋼鐵企業(yè)少、部分工業(yè)往中西部轉移、環(huán)保容量相對較大等區域優(yōu)勢基礎上，克服物流成本高的劣勢，向民營(yíng)鋼企學(xué)習成本控制能力，把各種經(jīng)濟技術(shù)指標都搞到行業(yè)先進(jìn)水平；另一方面必須向國有鋼企學(xué)習其質(zhì)量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶(hù)服務(wù)能力、品牌創(chuàng )建能力，只要能實(shí)現二者的結合，漢冶特鋼一定能活下來(lái)并渡過(guò)寒冬。
說(shuō)到國有鋼企，近期一件小事令他深有感觸，雖然國有鋼企背負著(zhù)較大的債務(wù)包袱和人力包袱，但進(jìn)步很神速，尤其是一改過(guò)去令人詬病的服務(wù)態(tài)度，在技術(shù)交流和用戶(hù)服務(wù)上持續發(fā)力、快速提升，并且這種改變速度和成效遠超我們的想象。近期煤高效項目需要使用350S鋼板，與太鋼進(jìn)行技術(shù)交流時(shí)，對方的態(tài)度非常熱情，真正是以客戶(hù)需求為中心，不再像過(guò)去那樣一到下班、周末就愛(ài)答不理，而是我方什么時(shí)候到就什么時(shí)候交流，不論是夜里還是周末；其次在交流時(shí)非常上心，從使用性能到焊接性能等，不厭其煩地傾聽(tīng)、解答，細致入微地服務(wù)，還給我方寄來(lái)了許多樣品。這樣的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平，足以令漢冶特鋼無(wú)地自容、深感不安，這點(diǎn)值得我們深思，更值得我們反思。
二要展望未來(lái)。龍成的未來(lái)在煤高效項目，它是龍成從百億級企業(yè)跨向千億級企業(yè)的關(guān)鍵，為什么敢這樣篤定地講？
從技術(shù)創(chuàng )新角度看。自2007年立項，龍成投入50多億資金，多次調研國內外主要熱解技術(shù)，反復進(jìn)行格金干餾、管式爐熱解、熱重、小試等一系列基礎研究，攻克了油塵分離、高溫旋轉動(dòng)態(tài)密封、智能控溫等技術(shù)瓶頸，研發(fā)出具有完全知識產(chǎn)權的龍成旋轉床低階煤低溫熱解分質(zhì)利用成套工藝裝備，經(jīng)專(zhuān)家院士組成的鑒定委員會(huì )鑒定后，一致認為該技術(shù)具有完全自主知識產(chǎn)權，創(chuàng )新能力突出，達到國際領(lǐng)先水平。截至目前已獲授權國際發(fā)明專(zhuān)利65項、國內發(fā)明專(zhuān)利65項、實(shí)用新型專(zhuān)利96項。按照現在的油價(jià)，榆林項目建成投產(chǎn)后，一年可積累非?？捎^(guān)的現金流，投資回收期之短絕對令人側目！正是依靠這樣一項技術(shù)，龍成才打破了能源行業(yè)的壁壘，在眾多國有能源企業(yè)中脫穎而出，進(jìn)入國家示范工程序列，也正是這項技術(shù)的革命性，給予了他本人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)最困難時(shí)期仍不轉賣(mài)技術(shù)的決心。
從行業(yè)發(fā)展角度看。能源行業(yè)的進(jìn)入壁壘之所以這么高，主要是因為能源行業(yè)的市場(chǎng)是沒(méi)有終點(diǎn)的，它不像鋼鐵行業(yè)那樣進(jìn)入后工業(yè)化、城市化時(shí)代就出現斷崖式下跌，而是會(huì )隨著(zhù)人們物質(zhì)生活需求的提高不斷發(fā)展，更重要的是，能源企業(yè)的抗風(fēng)險能力異常強大，近如歷歷在目的日本東電發(fā)生福島核事故也未動(dòng)搖其根基。另外，相較于經(jīng)濟高度發(fā)達的美國，我國的能源消耗總量和人均消耗都相差甚遠，而且他也深入調研過(guò)能源行業(yè)的發(fā)展現狀和發(fā)展前景，中國工程院權威專(zhuān)家指出煤炭、石油、天然氣在2050年之前仍然是主體能源，而唯一能夠顛覆當前能源體系的核聚變技術(shù)突破仍遙遙無(wú)期。所以說(shuō)，龍成煤高效技術(shù)最重要的作用就是立足國內資源、保障油氣安全，國家大力發(fā)展新能源汽車(chē)的目的也在于此，現在談“去煤化”只是一個(gè)噱頭。
最后朱書(shū)成強調，當前有一部分領(lǐng)導憂(yōu)心忡忡，認為鋼鐵行業(yè)形勢急轉直下，加上縣域內兩倍水平的付酬成本，龍成的經(jīng)營(yíng)發(fā)展很令人擔憂(yōu)。但只要我們咬緊牙關(guān)、同心協(xié)力、同舟共濟，充分發(fā)揮自己的聰明才智，真正的關(guān)注指標化、搞好指標化，一方面加強漢冶特鋼的管理，實(shí)現高素能、高效率、高待遇，另一方面克服一切困難建成榆林項目，必然不會(huì )懼怕現在的付酬成本，哪怕再進(jìn)一步提高也信心十足！