當前集團正在深入推進(jìn)人才選用育留汰機制建設與薪酬總額、薪酬管理、績(jì)效管理等三項制度的修訂工作，為了更好的樹(shù)立集團人力資源系統變革方向，中大咨詢(xún)孫翊球老師在董事會(huì )上分享了華為人才有效管理和激勵變革思路，現將孫老師的分享進(jìn)行整理、總結，供大家學(xué)習、參考。
一、華為人才的有效管理
任正非說(shuō)：“人才不是華為核心競爭力，人才的有效管理才是企業(yè)的核心競爭力?！比A為的人才有效管理體現在以下三個(gè)方面：價(jià)值觀(guān)管理、激勵管理、人才管理。其中有些內容我們已經(jīng)在踐行，有些內容值得我們當下借鑒，有些內容雖然不適用于龍成的現在，但能夠啟發(fā)龍成人才管理與薪酬激勵的變革導向。
（一）價(jià)值觀(guān)管理
華為的價(jià)值觀(guān)：以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗，堅持自我批評。龍成目前在艱苦奮斗、自我批評、以?shī)^斗者為本等方面強調的比較多，與華為的文化契合度比較高。華為在價(jià)值觀(guān)方面值得我們借鑒的有三點(diǎn)：
一是讓核心價(jià)值觀(guān)聽(tīng)得到。包括新員工文化導入、各項會(huì )議、內刊、發(fā)文中融入價(jià)值觀(guān)。龍成在這方面做得比較好，董事長(cháng)在反復強調價(jià)值觀(guān)、方法論，各單位、各人員也在不斷學(xué)習、踐行價(jià)值觀(guān)，同時(shí)能夠把價(jià)值觀(guān)融入到各種發(fā)文、講話(huà)中，作為大家工作的指導。
二是讓核心價(jià)值觀(guān)看得見(jiàn)。價(jià)值觀(guān)不能是兩張皮，不僅要聽(tīng)得到也要看得到，也就是要把績(jì)效良好、文化認同感高的員工提拔為團隊領(lǐng)導、樹(shù)立榜樣。人才的晉升策略和價(jià)值觀(guān)是一脈相承的，公司鼓勵什么、倡導什么，團隊與員工的提拔就要遵循什么。
三是讓核心價(jià)值觀(guān)摸得著(zhù)。包含兩個(gè)導向：短期激勵要體現績(jì)效導向，這與龍成目前實(shí)行的績(jì)效與薪酬掛鉤是一致的；長(cháng)期激勵和成長(cháng)機會(huì )要向認同核心價(jià)值觀(guān)的績(jì)優(yōu)員工傾斜。當前，龍成在考評提拔干部的過(guò)程中也非常注重價(jià)值觀(guān)評價(jià)。
（二）激勵管理
華為在激勵方面有許多非常有特點(diǎn)的做法：
一是倡導對最佳角色在最佳貢獻時(shí)間段給予最佳回報。目前，很多企業(yè)的做法都是隨著(zhù)員工年齡的增長(cháng)，工資再逐步提升。但是華為認為往往是年輕人最需要錢(qián)的時(shí)候最沒(méi)錢(qián)，而員工到達五六十歲的時(shí)候已經(jīng)有了一定的資產(chǎn)積累，這時(shí)候再激勵已經(jīng)錯過(guò)了員工最應該、最需要被激勵的階段。所以華為認為只要員工表現優(yōu)秀、創(chuàng )造了價(jià)值，哪怕他很年輕（這也是員工最需要錢(qián)、最渴望晉升的階段），我們就要給他回報，等待反而會(huì )消磨員工的耐和成長(cháng)。當然與之相配套的還有一點(diǎn)，是人要能上、能下，在華為，把人提拔上去很容易，讓人優(yōu)化下來(lái)也很容易。
二是鼓勵沖鋒，千軍萬(wàn)馬上戰場(chǎng)，鼓勵的對象就是那些在重要項目、重大事項時(shí)沖鋒在前的人員。高工資、高壓力、高效率是對等的，華為的理念是高工資要催生高效率，高工資帶來(lái)高壓力，高壓力激發(fā)高效率。
三是一直堅持一線(xiàn)與機關(guān)要拉開(kāi)差距。華為認為一線(xiàn)與機關(guān)是有本質(zhì)不同的，一線(xiàn)是直接創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)，二線(xiàn)原則上不直接創(chuàng )造價(jià)值，它是通過(guò)服務(wù)一線(xiàn)而體現價(jià)值的部門(mén)，所以在獲取分享機制方面，一線(xiàn)與機關(guān)要拉開(kāi)差距。在龍成過(guò)去3-4年的變革中，差距的拉開(kāi)是參差不齊的。
四是倡導績(jì)優(yōu)與普通要拉開(kāi)差距。華為實(shí)行績(jì)效ABCD分檔，A與C最高可達5倍差距。龍成在績(jì)效考核方面也可以大膽的拉開(kāi)差距，形成一種向奮斗者、價(jià)值貢獻者傾斜的明確導向。這種做法也叫給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，體現在兩個(gè)方面：一方面，從單位的角度看要給創(chuàng )造業(yè)績(jì)、創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)加滿(mǎn)油；另一方面，從部門(mén)的角度看要給創(chuàng )造價(jià)值的個(gè)人加滿(mǎn)油。
五是鼓勵非物質(zhì)獎勵，包括榮譽(yù)(可轉換為物質(zhì)激勵)、尊重、認可、健康等。華為有很多的獎項，不一定都是獎錢(qián)，非物質(zhì)獎勵更多的是一種榮譽(yù)激勵，華為倡導的尊重、認可、健康，與龍成三個(gè)紐帶中的情感紐帶不謀而合。
六是強化和落地“以客戶(hù)為中心”的組織績(jì)效考核牽引，增加“客戶(hù)評價(jià)”。針對此打造“以客戶(hù)為中心”的組織：一個(gè)是外部客戶(hù)評價(jià)，一個(gè)是內部客戶(hù)評價(jià)，也就是上下一道工序評價(jià)。其實(shí)龍成目前實(shí)行的GS的述職就是一種內部客戶(hù)的評價(jià)，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位對集團總部單位的評價(jià)。
（三）人才管理
人才管理的核心是人才選用育留，其中有幾個(gè)理念值得借鑒。
一是重視選人，人才發(fā)展的核心就是選人，把好人選進(jìn)來(lái)，把好人選上去。干部提拔后，一般會(huì )有半年觀(guān)察期。華為現在要求高層干部要往下三層、四層選拔，甚至可從新入職員工開(kāi)始，但是選定人員后暫不表態(tài)，最終以業(yè)績(jì)、成效做評定。同時(shí)干部選拔除了看業(yè)績(jì)，也考察意志、品格，干部在任命之前，黨委要對其進(jìn)行調查，對周邊人員進(jìn)行座談，了解其個(gè)人的品格、意志等，經(jīng)過(guò)多輪選拔、淘汰，較差的干部在華為很難生存。
二是推行選拔制而非培養制，將軍是打出來(lái)的。華為一直堅持優(yōu)先提拔艱苦地區和有成功實(shí)踐的干部。員工的培訓固然重要，但華為并不會(huì )一昧重復培訓，而是通過(guò)實(shí)踐創(chuàng )造價(jià)值進(jìn)行人員選用。華為國內外市場(chǎng)占比接近1:1，有大量的干部長(cháng)期派駐在海外，為了鼓勵干部駐外（特別是艱苦地區），首先優(yōu)先提拔艱苦地區的干部，其次是給予艱苦地區干部高薪酬、高補貼，同時(shí)華為還有輪換機制，部分干部必須輪換駐外。
三是加強人才合理流動(dòng)。華為擁有內部人才市場(chǎng)機制，可以?xún)炔孔鋈瞬泡啌Q，同時(shí)也實(shí)行任期制，促使全體干部流動(dòng)起來(lái)。
四是堅持干部每年10%的末位淘汰。全公司有10%的末位淘汰名額分配至各個(gè)部門(mén)，不管個(gè)人表現多好，排序末位均要被淘汰。保證組織干部是流動(dòng)的，讓下面的人看到晉升的希望。
五是不拘一格降人才，加大破格提拔。華為敢于破格提拔優(yōu)秀人才，讓其快速走上關(guān)鍵重要崗位。
六是自我發(fā)展與訓戰相結合。將戰略預備隊作為人才循環(huán)訓戰賦能的核心機制，也就是人才后備隊伍繼任計劃。龍成目前的繼任計劃還沒(méi)有嚴格落地，很多崗位都沒(méi)有嚴格意義上的繼任者，一旦這個(gè)崗位上的人員因組織調動(dòng)等原因離開(kāi)，很可能會(huì )面臨無(wú)人可用的局面。而華為的人才密度非常大，它擁有超萬(wàn)名博士，龍成目前的人才儲備沒(méi)有那么多，但在一些關(guān)鍵崗位預留戰略預備隊是非常必要的。
二、激勵變革方向
（一）由二元薪酬向三元薪酬轉變
當前先進(jìn)的企業(yè)在薪酬變革上已經(jīng)逐步由向二元薪酬向三元薪酬模式升級。三元薪酬以效益為導向，于企業(yè)而言是看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，實(shí)實(shí)在在創(chuàng )造的價(jià)值；而二元薪酬本身是成本的一部分，并且崗級評定和績(jì)效考核不可能100%合理。未來(lái)更應該強化三元激勵，也就是員工給公司創(chuàng )造價(jià)值，公司再拿出創(chuàng )效部分與員工進(jìn)行分享。
1、一元薪酬：保障工資
基本工資基于崗位與職級發(fā)放，體現崗位基本價(jià)值及個(gè)人職責的勝任力差異，是員工承擔特定崗位工作所產(chǎn)生的價(jià)值回報。一元薪酬的高低很難對員工產(chǎn)生激勵，即使給員工高月薪，長(cháng)久固定發(fā)放也會(huì )使員工產(chǎn)生倦怠。外資企業(yè)就是典型的高固定、低浮動(dòng)，它在國內的競爭力是不足的；外資企業(yè)的員工出來(lái)后往往在國內市場(chǎng)上很缺乏競爭力，就是因為外資企業(yè)的競爭模式和體系造成員工的提升和培養不足。
2、二元薪酬：績(jì)效工資
績(jì)效工資基于績(jì)效考核結果發(fā)放，即績(jì)效系數*績(jì)效基數，體現本崗位績(jì)效表現，是員工價(jià)值產(chǎn)出的回報，與員工基礎績(jì)效表象掛鉤。
基本工資與績(jì)效工資合起來(lái)就是龍成目前實(shí)行的目標薪酬。未來(lái)的薪酬導向，不會(huì )將太多的重點(diǎn)放在目標薪酬，尤其是基本工資上，而是把它作為一種保定因素。目前很多人關(guān)注的崗位定級只影響一元部分，我們更應該關(guān)注的是價(jià)值回報。激勵的本質(zhì)最基本的是要拉開(kāi)績(jì)效差距，現在很多管理者都想做老好人，不愿意拉開(kāi)差距，而把矛盾轉嫁為崗位定級不合理，但是把所有崗位拉到同一個(gè)級別一樣解決不了問(wèn)題。所以二元薪酬更多的要去強調價(jià)值回報。
3、三元薪酬：效益工資
業(yè)績(jì)核算激勵：基于角色貢獻發(fā)放，體現實(shí)際的核心業(yè)績(jì)貢獻（營(yíng)收、產(chǎn)量等），打破職級，牽引更高業(yè)績(jì)達成。以漢冶為例，在產(chǎn)量、利潤等直觀(guān)方面能否創(chuàng )造業(yè)績(jì)，能創(chuàng )造高業(yè)績(jì)就能得到高激勵。
專(zhuān)項激勵：基于專(zhuān)項貢獻，體現戰略導向，核心是基于重點(diǎn)任務(wù)，如戰略產(chǎn)品/客戶(hù)、降本增效等，設置專(zhuān)項激勵。在專(zhuān)項激勵方面龍成一直實(shí)行得不錯，包括降本增效、生產(chǎn)順行、產(chǎn)品研發(fā)等，它體現的是集團的戰略導向，能直接地激勵到具體人員。
利潤分享：基于企業(yè)持續盈利，體現公司與員工共同成長(cháng)的理念，員工分享企業(yè)受益，實(shí)現風(fēng)險共擔、效益共享。
（二）由激勵2.0向激勵3.0升級
人力資源的角度看激勵主要分為三方面：
激勵1.0：生理需求（生物沖動(dòng)），即工作可以滿(mǎn)足生存和安全需要。這是激勵的最初級階段，于組織而言，給員工提供就業(yè)機會(huì )，按時(shí)發(fā)工資；于員工而言，是有一份相對穩定的工作，每月準時(shí)領(lǐng)工資。
激勵2.0：外部驅動(dòng)——獎懲(服從)，包含尋求獎勵（晉升、調薪、通報表?yè)P等）、避免懲罰（罰款、批評），這一階段仍然是需要外部的制度、領(lǐng)導驅動(dòng)員工。這是當前絕大部分企業(yè)所處的激勵階段，于組織而言，通過(guò)采取各類(lèi)物質(zhì)激勵，引導員工積極向上，努力工作；于員工個(gè)人而言，要通過(guò)努力獲得更大的獎勵與晉升。
激勵3.0：內部驅動(dòng)——自驅力(投入)，取決于：一是自主性，即工作自由度（工作內容可選擇、時(shí)間地點(diǎn)靈活、方法可自主）；二是專(zhuān)精，即主動(dòng)投入，持續成長(cháng)（目標明確、略有挑戰、發(fā)揮優(yōu)勢）；三是意義，即超越自身的渴望（認可工作的意義和價(jià)值）。這是未來(lái)主要的激勵方向，而且目前已經(jīng)有一批優(yōu)秀企業(yè)在踐行。于組織而言，除了物質(zhì)激勵外，關(guān)注員工精神訴求，激發(fā)員工內在的潛能和自我價(jià)值實(shí)現感；于員工個(gè)人而言，在工作中發(fā)現樂(lè )趣與價(jià)值，由“要我干”向“我要干”轉變。
隨著(zhù)00后進(jìn)入職場(chǎng)，單純的滿(mǎn)足員工1.0和2.0的激勵需求已經(jīng)不足以調動(dòng)員工積極性，尤其是年輕化、高素質(zhì)人才的積極性，需要逐步由2.0向3.0邁進(jìn)。
沒(méi)有2.0就不會(huì )有3.0，所有人都會(huì )有物質(zhì)需求的考量，但是僅滿(mǎn)足于此的人并不能成為優(yōu)秀人才，只有在此基礎上繼續追求對工作的全心投入以及超越自我的渴望，由他驅變?yōu)樽则專(zhuān)攀俏磥?lái)的激勵方向，這與龍成推行的三個(gè)紐帶相契合。從更廣的視角看三個(gè)紐帶，強調情感只是其中一個(gè)緯度，需要公司搭平臺、創(chuàng )環(huán)境、經(jīng)營(yíng)人才，讓員工能全心身投入工作中去，能得到相應的回報，且可以獲得滿(mǎn)足感、幸福感，在龍成找到工作的價(jià)值和意義，才是更高階的鼓勵和促進(jìn)。